平衡积分卡的理论与实践

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第 20卷 第 4 期 2006年 I2月 湖 北 汽车 工 业 学 院学报 Journal of Hubei Automotive Industries Institute Vo1．20 No．4 Dee．20o6 平衡积分卡的理论与实践 陈家润 1,2 (1+华中科技大学 管理学院．湖北 武汉 430074；2．湖北汽车3-业学院。湖北 十堰 442002) 摘 要：通过对平衡积分卡的理论介绍，提出了在实践中应用平衡积分卡应注意的几个问题 。从而得出这种方法 应该在我国企业绩效管理中得到更加广泛应用的结论。 关键调：平衡积分卡理论；操作程序；注意问题 中圈分类号：1．406．14 文献标识码：A 文章编号：1008—5483(2006)04-0059-04 Theory and Practice of Balanced Score Card Chen Jiarun ， (1．School of Mangement，Huazhong University ofScience＆Technology，Wuhan 430074．China； 2．Hubei Automotive Industries Institute，Shiyan 442002，China) Abstract： The paper introduced the balanced score card theory，brought forward several problems which should be paid attention in practice， concluded that this method should be widespread appli- cation in enterprise’S achievements management in China． Key words：theory of balanced SCOre card；operation sequence；attentive problem 1 平衡积分卡的理论背景 在信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空 间上得到延伸。

在时间上得到加强。企业要想得到 长期的生存与发展。就必须更注重 自己的发展战略 选择与管理。保证企业的持续经营和不断发展。信 息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新 技术转化为实物资本，通过对资产、负债的良好管 理和企业宣传等已经不能获得可持续的竞争优势。 不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求企 业具有新型的、能使竞争获得成功的能力 。这不仅 取决于企业的产品(服务)质量、价格 ，而且也取决 于企业开发和利用它的无形资产的能力。 作为推动社会经济发展的“两个轮子”之一的 管理变革已经成为企业永续发展的主题。在当今 全球化经济一体化的激烈竞争中，管理的竞争已 经成为决定企业成败的关键因素。从2O世纪9o年 代起，世界优秀企业普遍掀起 了一场企业管理革 命。建立了以绩效管理为核心的新型企业管理体 系，保持了企业旺盛的市场竞争力。 面对企业外部环境的不断变化。要求企业的管 理者应站在战略管理的高度。为企业的发展进行总 体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略 目标和 日常经营活动的桥梁，科学的业绩评价系统应能将 战略目标具体化。而传统的以财务指标为主体的 绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理 发展的要求。

其原因是。传统单一的财务评价体系 只提供了企业有限的信息：一方面这些信息只反映 过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利 能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果 并没有反映出导致结果的驱动因素；更为重要是。 它不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融 合。鉴于以上问题。企业界和学术界也一直在研究 和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结 收稿日期：2006--09—13 作者筒介：陈家润(1966一)，男。湖北黄冈人，副教授，博士生。从事企业管理研究。 维普资讯 一 60一 湖北汽车工业学院学报 2006年 l2月 合的策略性评价指标体系。于是 ，“平衡积分卡” (Balanced Score Card，BSC)应运而生，该方法一经 提出就迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政 府中得到广泛的应用．而且效果越来越明显。 2 平衡积分卡的理论内容 平衡积分卡是1992年由哈佛大学商学院教授 Robert·S·Kaplan和复兴国际方案总裁 David-P· Norton设计的。平衡积分卡最突出的特点是：将企 业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统 联系起来．把企业的使命和战略转变为具体的目标 和评测指标．以实现战略和绩效的有机结合。

平衡 积分卡以企业的战略为基础。并将各种衡量方法整 合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通 过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标 来补充说明财务指标。这些业务指标是财务指标的 驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结 果．另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未 来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企 业既具有反映“硬件”的财务指标。同时又具备能在 竞争中取胜的“软件”指标。 平衡积分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统。 更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且 只有在平衡积分卡被从衡量系统改造为管理系统 时．它才具有更大的威力。 如图 1描绘了平衡积分卡的4个方面及其相 互间的关系。 图 1 平衡积分卡控制图 1)财务方面：其目标是解决“股东如何看待我 们?”。“要在财务方面取得成功。我们应向股东们 展示什么?”这一类问题。告诉企业管理者，他们的 努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因 此财务方面是其他 3个方面的出发点和归宿。总 之，财务方面是描述已经发生的事情。与传统的计 量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、 资产利用率等。 2)客户方面：其目标是解决“顾客如何看待我 们?”这一类问题。

通过顾客的眼睛来看一个企业。 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关 注市场份额及顾客的需求和满意程度。客户方面体 现了企业对外界变化的反映。客户指标包括市场份 额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度、产品 退货率等。 3)内部经营过程方面：在内部经营过程方面， 应本着满足客户需要来制定衡量指标。其目标是解 决“我们擅长什么?”这一类问题。报告企业内部效 率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行 动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。 如生产率、生产周期、成本差异、合格品率、次品率、 返工率、新产品开发速度、对故障反映的速度、售后 服务成本及一次成功率等。内部过程是企业改善其 经营业绩的重点。 4)学习和成长方面：在这方面，关键因素是人 才、信息系统和组织程序。其最终目标是解决“我们 如何保持变革和进步的能力?”这一类问题，将注意 力引向企业未来成功的基础。必须改善企业内部的 沟通渠道、加强对员工的基于生涯发展的教育和培 训、激发员工的积极性和提高员工的满意度。涉及 的衡量指标有：培训支出、培训周期、雇员的满意 度、雇员的换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建 议的数量、工作团队成员彼此的满意度等。

平衡积分法中的“平衡”是指在以下 4个方面 间保持平衡：在长期 目标与短期 目标之间：在外部 计量(股东和客户)和内部关键计量(内部流程／学 习和成长)之间；在所求的结果和这些结果的执行 动因之间；在强调客观性测量和主观性测量之间。 一 个合理的平衡积分卡可以反映企业的策略。 并可将企业的策略转化为一系列相互联系的指标 (这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径 共同决定)；明确结果指标和产生这些结果的执行 动因间的因果关系。 3 平衡积分卡的实施程序 1)建立公司的远景与战略。公司的远景与战 维普资讯 第 2o卷 第 4期 陈家润：平衡积分卡的理论与实践 一 61一 略简单明了。对每一部门均具有明确意义，使每一 部门都可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的 远景与战略。 2)在企业的高层管理层中对公司的远景及战 略达成共识。成立平衡积分卡推行小组或委员会 去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部 经营业务、学习与成长 4个方面的具体目标。 3)为财务、顾客、内部经营过程、学习和成长 4个方面找出最具有意义的业绩衡量指标。 4)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同 沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、 标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战 略、目标与业绩衡量指标。

5)确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具 体数字，并与公司的计划和预算结合。一定注意理 清各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6)将每年的报酬奖励制度与平衡积分卡挂钩。 7)经常听取和采用员工意见修正平衡积分卡 衡量指标并改进公司战略。 4 平衡积分卡应用中应注意的问题 4．1 企业实施平衡积分卡的障碍 1)沟通与共识上的障碍 根据 Renaissance与 CFO Magazine的合作调 查，企业中少于 1／10的员工了解企业的战略及战 略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地 认识到达成战略共识的重要性。却少有企业将战略 有效地转化成员工能够理解且必须理解的内涵，并 使其成为员工的最高指导原则和行动纲领。 2)组织与管理系统方面的障碍 据调查资料显示，企业的管理层在例行的管理 会议上花费近85％的时间。处理业务运作的改善 问题。却以少于15％的时间关注于战略及其执行 问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运 作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3)信息交流方面的障碍 平衡积分法的编制和实施涉及大量的绩效指 标信息的获取和分析，是一个复杂的过程。因此， 企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善， 将会成为企业实施平衡积分法的又一障碍。

这一 点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层 已经意识到信息的重要性 。并对此给予了充分的重 视 。但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到 部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息 的悔洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流 程．也是实施平衡积分法的障碍。 4)对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考 核的观念、方式有不妥当之处，平衡积分法就很难 被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财 务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测 评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能 有效地测评企业的战略实施情况。 4．2 我国企业实施平衡积分卡的困难 平衡积分卡法不仅强调短期目标与长期目标 间的平衡、内部因素与外部因素问的平衡．也强调 结果的趋动因素，因此平衡积分卡法是一个十分复 杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外 平衡积分卡7～8年的实践也证实了这一点。 1)指标的创建和量化方面 财务指标创立与 量化是比较容易的，其他3个方面的指标就需要企 业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外 部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收 集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要 指标但很难量化。

如员工受激励程度方面的指标， 需要收集大量信息。并且要经过充分的加工后才有 实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了 很高的要求。 2)平衡积分卡法要确定结果与趋动因素间的 关系．而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不 明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡积分卡 法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻 找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3)实施的成本方面 平衡积分卡法要求企业 从财务、客户、内部经营过程、学习和成长4个方面 考虑战略目标的实施 ，并为每个方面制定详细而明 确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部 门、每个人都有自己的平衡积分卡，企业要付出较 大代价。 4-3 实施平衡积分卡应注意的几个问题 1)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同 的战略。进而设定不同的目标。每个企业在运用 BSC法时都要结合 自己的实际情况建立 BSC指标 体系。所以各自平衡积分卡4个层面的目标及其衡 维普资讯 一 62一 湖北汽车工业学院学报 2006年 12月 量指标皆不同：即使相同的目标也可能采取不同的 指标来衡量：另外不同公司的指标之间的相关性也 不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不 同。

总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡 积分卡。如果盲目地模仿或抄袭其他公司的做法， 不但无法充分发挥平衡积分卡的长处，反而会影响 对企业业绩的正确评价。 2)提高企业管理信息质量的要求 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质 量要求相对偏低．这会在很大程度上影响到平衡积 分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要 求度不够，会影响企业实施平衡积分的效果，如导 致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实、 不准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由 于无法正常发挥平衡积分卡的应有作用，还会挫伤 企业对其应用的积极性。 3)正确对待平衡积分卡实施时投入成本与获 得效益之间的关系 平衡积分卡的4个层面彼此是相互连接的，要 提高财务方面绩效首先要改善其他 3个方面，要改 善就要有投入，所以实施平衡积分卡首先出现的是 成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞 后很多时间，使投入与产出、成本与效益之问有一 个时间差．可能是半年，也可能是一年或更长的时 间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意 度提高了．效率也提高了．可财务指标却下降的情 况。关键的问题是在实施平衡积分卡的时候一定 要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在 可以预见的时间内．可以从财务指标中收回．不要 因为实施了半年没有效果就没有信心了。

应该将眼 光放得更远些。 4)平衡积分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平 衡积分卡会使大家清楚企业的战略方向．有助于 群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向 性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分 发挥平衡积分卡的效果，需要在重点业务部门及 个人等层面上实施平衡积分 ．使各个层面的注意 力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡积 分卡的实施结果与奖励制度挂钩．注意对员工的 奖励与惩罚。 5 结 论 成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略 和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的 一 种管理手段。它可以阐明战略并在企业内部达成 共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人目标 与战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来； 对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改 进战略。因此，从某种意义上讲，平衡积分卡不仅仅 是一种控制和业绩评价手段，更是一种战略管理方 法，是一种全新的管理思想，是一场管理的革命。这 种方法应该在我国企业绩效管理中得到更加广泛 的应用。 参考文献： [1]Kaplan R．S．，David P．Norton．The Balanced Score- card--Measures that drive performance [J]． Harvard Business Review，1992，70(1)． [2]Kaplan R．s．，David P．Norton．Putting the Balanced scorecard to work[J]．Harvard Business Review，1993，71 (5)． [3]杜胜利．企业经营业绩评价[M]．北京 ：清华大学出版 社 ．1999． [4]邵晓峰，季建华，黄培清．供应链竞争力评价指标体系 研究[J]．预测，2000，(6)：52—56． [5]周三多，陈传明．管理学[M]．北京；高等教育出版社， 2Oo0． 维普资讯